公司管理运作流程

一个公司的发展，管理运作的方法很重要，以下是我整理的公司管理运作流程，欢迎参考阅读！

一．公司建立管理流程的必要性

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。

二．企业管理流程的基本思路

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

三．企业管理流程的结构组成

1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。

2、建立企业整体战略

1）目的：为企业快车辅设轨道

2）主要工作内容：

A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。

B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。

3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。 在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的`增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。 公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。

4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。

例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：

1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。

4、用一个大的构架管理一个小的公司

1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

2）主要工作内容：

A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；

B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；

C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；

D、明确信息的上能下达流通方式等。

3）几个组织机构方面的建议：

A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。

B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

D、建立经理圆桌会议制度 及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。

E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

F、建立竞争和选择机制 业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。

4、建立健全企业管理制度

1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。

2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。

3）主要操作办法：

A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。

C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。

E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。

3）操作方法： 从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。 这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。

6、人力资源管理系统

A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。

B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。 员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。 当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。

7、决策程序 何谓科学有效的决策制度呢？

对于现代企业来说就是：

（1）、决策的原则是从贤不从众；

（2）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；

（3）、最高决策权是总经理办公会。 公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。 权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。 各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。

9、提升财务管理的核心地位 财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。 现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。

四．管理流程的发展阶段

1．建立企业的经营管理体系

A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；

B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；

C）市场开拓和管理规范；

D）建立危机管理制度和会签制度；

E）成本递减控制制度等。

B．企业行为规范。

C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。

D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。

E．人力资源管理体系的建立。

F．全流程质量管理意识的建立

G．主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。

2．确立企业的运营和赢利模式

A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；

B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程；

C．公司业务流程的设计；

D．成本递减控制。

3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

五．管理流程的程序

管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下：

1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构；

2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。

3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。

4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

六．管理过程几个应注意的问题

1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

4、随时把握好进程并及时调整。

5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。

拓展阅读

企业管理流程

对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

对外，面向客户，提高业务流程的效率。

流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。

功能

定义

1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；

2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；

3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；

4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；

5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；

6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；

7.接收流程：接收本人要处理的流程；

8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；

9.发送流程：将流程发送到下一个节点；

10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；

11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。

组成

根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分。

1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；

2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；

3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

存在问题

1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

3）企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

运营流程管理

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。下面是我带来的运营流程管理，希望对你有帮助。

打造全新运营管理模式

无锡农商行自2005年6月正式组建农商行至2008年的三年间，结合自身实际，以操作风险管控为重点，在运营管理方面组织了一系列尝试性的改进，如推行内勤副行长坐班制和会计主管委派制等，对基层网点实现了一定程度上的运营控制。但以下几方面的弊端仍未有效解决：基层网点功能庞杂，难以保证服务质量；风险控制手段单一，难以有效防控风险；部门职责不够清晰，难以确保运营效率。

流程银行建设中，为全面提升运营服务效能，有效解决原有运营模式弊端，无锡农商行确立了运营管理体系建设目标：通过再造运营管理流程，成立专门的运营管理部门，建立业务运营管理平台，实现对业务授权、业务监督、清算、现金管理、对账、账户管理、会计档案管理、放款审查等的总行集中化管理模式，逐步实现中后台的集中运营，提升基层支行及前台业务部门的`专业服务能力，降低运营成本，提高运营效率，有效防控操作风险。

确定好目标后，随着2012年6月新一代综合业务系统的上线，无锡农商行开始全面实施运营管理体系建设项目。项目建设内容主要包括运营流程优化、组织架构再造、制度岗责完善、运营管理系统建设四个方面。

以服务业务流程为宗旨，优化运营管理流程。

为使运营管理流程更好地服务各项业务流程，无锡农商行以客户需求为中心，组织了对授权、对账、出纳交接、业务监督、差错处理、账户、现金、业务印章、会计档案等运营管理流程的系统再造，积极探索建立后台集中式处理运营模式，并建立了48个一级流程。

以支持运营流程为核心，再造运营组织架构。

为更好地支持运营流程运作，形成专业化运营管理，2011年4月，无锡农商行专门成立了运行管理部，负责全行的运营管理，并组织开展运营管理体系的建设工作。为规范操作、明确职责，无锡农商行还在运行管理部下设了现金管理中心、清算中心、业务监督中心和对账中心。

在运营管理配套机制方面，为实现对所有营业网点的有效管理，无锡农商行于2012年第四季度启动试点，在3家支行先行推行运营主管制。运营主管由一级运营主管、二级运营主管和三级运营主管组成，独立考核的支行（分理处）、营业部配备一名一级运营主管，其下辖的二级机构按需配备二级运营主管一名；仅办理对私业务的网点由柜员兼任三级运营主管。今年以来，运营主管制已在该行全面推行。

以规范操作管理为目的，完善部门与岗位职责。

在优化运营管理流程、再造组织架构的基础上，无锡农商行明确了运行管理部及下设四个中心的职责，同时明确和细化各岗位职责，健全各项规章制度。新核心系统上线后，无锡农商行精心编制了《新核心系统操作手册》，确定新操作手册以综合业务系统交易码为依据，包括流程图、交易界面、输入要素等内容，其中流程图由流程、主体、操作内容、风险提示四部分组成，大大增强了操作指导性，同时也增加了必要的风险提示。

以防控操作风险为目标，建设运营管理系统。

为有效防控操作风险，近年来，无锡农商行持续加强对相关运营管理信息系统的建设和改造工作。2009年10月上线事后监督风险预警系统；2012年分别上线了新一代综合业务系统、对账管理系统、验印管理系统、指纹管理系统。而事后监督风险预警系统在原有风险预警、档案管理、授权审批、交接管理、日常监督、查询统计等模块的基础上，新上线了印章管理模块及员工资金监控模块等。2013年，无锡农商行还新建了回单自助服务系统、运营管理系统等，逐步推行集中配送制。

运营管理体系建设成效初显

经过几年的努力，目前，无锡农商行已有效地解决了原有运营模式下的弊端。

中后台集中模式初步形成，营运服务效能显著提升。已实现对会计档案、账户管理、现金和重要空白凭证调拨、业务监督、对账、大额资金划付实时授权、清算、放款审查、业务印章、部分业务押品管理、保证金等的总行集中化管理。

运营管理流程更趋合理，操作风险防控措施有效。为加强内部账户风险控制，无锡农商行对内部账户的使用进行了授权控制，并由会计主管在凭证上签字确认。同时，业务监督中心对所有内部账户转出业务进行了全覆盖监督，进一步加强了对相应风险的控制。

厘清部门及岗位职责，切实提高运营效率。运行管理部及下设四个中心分工明确、职责清晰、运作有效。同时，进一步厘清了部门与部门之间的职责，确保了职责清晰、部门之间沟通顺畅，有效提高了运营效率。

企业运营管理流程是要怎么做

企业运营 管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。我把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

企业生产管理流程

1.0 建立流程的目的明确生产管理的内容、过程和要求，以建立规范化的高效的生产管理机制，使鼎鑫在行业中保持领先的地位。

2.0 流程适用的范围生产及其与生产有关活动的管理。

3.0 生产管理流程

4.0 生产管理流程的详细要求

实施有效的生产管理是公司一切生产活动得以有效进行的关键。生产管理流程(3.0)明确了生产管理的主要组成部分(模块)和它们之间的逻辑关系。理解生产管理流程的各个模块的详细要求对于生产管理流程的有效运行是十分重要的。

4.1生产管理的定位

生产管理的使命、目标、任务和理念说明了生产管理在企业各项管理工作中的地位和发展的方向。生产管理的定位决定了生产管理的组织(4.2)形态。生产管理的定位应不断创新(4.8.2)并以文字的形式在生产组织的职能说明(4.2.2)和 工作计划 (4.4.1)中反映出来。

4.1.1生产管理的使命：使所有的生产资源得到合理配置、使生产人员得到激励并发挥出最大的作用，使企业拥有能作为核心竞争力的优秀制造能力。

4.1.2生产管理的目标：生产管理要保证经营计划中各项与生产工作相关的经营目标的实现，使生产工作能够对市场的各种变化做出快速和有效的反映。

4.1.3生产管理的任务：建立为达到生产管理目标所需的生产管理体系，并采取一切 措施 使这个体系得以有效的运行，而且能不断完善这个体系。

4.1.4生产管理的理念：生产管理的理念是指对生产进行管理的一些基本的观念。如：系统性、计划性、市场导向、顾客为先、预防为主、持续改善、标准化、规范化等等，它应由生产管理的高层人士与生产人员达到共识，并进行表述，而且在生产管理的各项工作中体现出来，以形成公司的生产 文化 。

4.2生产管理的组织

生产管理的组织是实施生产管理的主体和保障，它主要由生产管理的定位(4.1)来决定的，它还是所有生产管理规则(4.3)的制定者。

4.2.1生产管理组织的构成：生产管理组织由生产部、生产车间组成(见公司组织结构图)，生产部部长是这个组织的中心，它负责所有生产活动的组织、领导、控制工作。

4.2.2生产组织各部分的详细工作职能已有规定(见部门职能 说明书 )。

4.2.3生产岗位的描述：为了使生产人员发挥出最大的作用，在每一个生产岗位的描述里都包括了相应的岗位管理的要求(见《职位说明书》)。

4.2.4非生产人员的生产责任：非生产人员是指除直接生产人员以外的从事与生产有关工作的人员。如，技术人员、质量检验人员、设备维修保养人员、仓库管理员等，他们的生产责任包括：坚持一切为生产服务，把生产单位作为自己的顾客，要求自己和他人严格按照作业指导书和有关规则的要求作业，努力通过学习和实践提高自己为生产服务的工作技能，及时反馈有关生产的信息，并提出合理化建议。

4.3生产管理的规则

生产管理的规则是实施生产管理的规范和依据，规则可以适当的用制度的形式进行确定。生产管理的规则应由生产管理的组织(4.2)来制定、维持和改进。生产计划(4.4)、生产管理文件(4.5)、生产管理控制(4.6)、生产管理审核(4.7)、生产管理创新(4.8)都应建立相应的规则，以保证这些活动有效进行。

4.3.1生产计划管理规则：必须建立生产计划的制订和跟踪管理制度。生产计划包括年度/月度的《管理工作计划》(改善生产体系的计划)、《生产作业计划》(规定年/月产品、产量、维修保养、采购的计划)和《项目计划》(技改、放大、停产检修等计划)。树立以《管理工作计划》的实现来保证《生产作业计划》和《项目计划》的完成的管理理念。并实现各个生产单位、各个生产阶段、各个生产项目都要有适当的工作计划，使各项生产工作都能纳入计划管理。并以各种计划来充分调度生产资源。以最优化的方式完成生产任务。

4.3.2生产质量管理规则：生产质量管理规则主要包括按照国际/国内质量管理标准和生产质量管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的，由专职质量管理人员、生产管理者、操作者组成的三级质量管理体系(这些质量管理体系是公司质量管理体系的一部分);实行以工艺管理为中心的现场管理，确保作业指导书和工艺规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训并证明具备规定资格的人员才能从事特殊和关键岗位的操作;必须保证任何对工艺条件的更改必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按工艺要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

4.3.3生产安全管理规则：生产管理安全规则主要包括按照国家/省市/行业安全管理的法律法规和各单位生产安全管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的以预防为主的，由专职安全人员、生产管理者、操纵者组成的三级安全管理体系;规定配备较完善的安全预警和安全防护设施的标准以及维护保持这些安全设施的要求;以现场落实安全操作的责任为安全管理的中心，确保安全操作规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训合格并经责任部门证明具备规定资格的人员才能从事危险岗位的操作;必须保证任何对安全操作规范和安全设施的更改都必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按安全要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

4.3.4生产设备管理规则：必须建立完善的生产装备的管理制度，对生产装备的申请、审批、购买、安装、调试、验收、入账、交收、使用、转移、巡检、维修保养、报废的管理要求做出明确的规定;建立由专职设备管理人员、生产管理者、操纵者和维修保养者组成的三级设备安全运行管理体系;

4.4生产管理的计划

生产管理工作能够而且应该通过计划管理来实现的，生产管理工作的计划(4.4)是由生产管理的组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)和生产管理的规则(4.3)来制订的。生产管理的计划(4.4)为生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)提供了依据。

4.4.1《年/月管理工作计划》：《年/月管理工作计划》是生产部长组织编制的持续改善生产管理体系的计划，它反映了各个生产组织对于改善自己的定位、组织(结构、人)、规则、工作 方法 、环境和硬件设施的计划。该计划由各个生产单位提出，再由生产部收集汇总，经过讨论修订后由生产部长审核总经理批准后执行。各分厂、车间、以及生产部、机修组都要有自己的《年/月管理工作计划》。

4.4.2《产品生产计划》：《产品生产计划》是由生产部生产主管制订、经生产部部长组织销售部、物料部、品质部和技术部负责人或授权人共同审核《产品生产计划》，通过后各人分别进行会签，生产部组织各车间实施生产。技术部、物料部、行政部要分别制订《年/月设备维修保养作业计划》、《年/月采购作业计划》、《年/月安全检查作业计划》报责任副总审核后、由总经理批准。

4.4.3《项目工作计划》：所有在生产系统中进行的对生产有影响的较独立的项目都必须本着谁负责谁制订的原则制订项目工作计划。项目工作计划包括项目的主要活动及其进程、负责人员、主要措施、衡量标准、所需的资源和配合等内容，项目计划须得到主管副总审核，总经理批准。

4.5生产管理的文件

生产管理的文件分为指导性文件(如计划、作业指导书、工艺规范等)，和记录性文件(如操作记录、生产报表等)。指导性文件是确立、保持和向操作者传达管理要求、实施有效的生产管理的工具;指导性文件应具备权威性、有效性、唯一性、预防性。生产管理的指导性文件(4.5)是由技术管理组织和生产管理组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)、和技术文件的管理规则和生产管理的工作计划(4.4)制定的。它主要用于实施生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)。记录性文件用于反映生产的业绩和证明生产过程符合指导性文件规定的程度。

4.5.1计划：计划是指导性文件，包括《年/月管理工作计划》(见4.4.1)、《产品生产计划》(见4.4.2)和《项目工作计划》(4.4.3)。

4.5.2工艺规范：工艺规范也是指导性文件，它是用于对产品在生产阶段中的各个要素(人员、装备、环境、过程、操作方法、材料)进行技术管理的文件，包括标准操 作文 件“作业指导书”。它们应该在产品投产前即被制定、审批、传阅，而且被放置在工作岗位上。

4.5.3 记录：记录是指在产品的生产、检验过程中按规定建立的和保存的各项记录， 包括生产纪录、操作纪录、检验纪录、生产报表、交收单据、关键生产工序的记录、异常纠正记录、用户满意度调查 报告 等记录文件。

4.6生产管理的内部控制

生产系统的各级组织(4.2)特别是组织的管理者都要实施内部控制措施，以保证生产管理计划(4.4)能实现，规则、规范(4.3)被执行，生产的结果满足标准(4.5)的要求，异常得到及时纠正。

4.6.1计划的控制:在每月末生产部要检查各项计划的完成情况，并报告检查的结果。对存在的问题要求相应部门采取纠正措施，并跟踪检查纠正的措施和效果。

4.6.2规则、规范和作业指导书的控制：规则、规范和作业指导书必须得到充分的分发、讲解和被理解、被贯彻执行，在工作将要开始或进行中任何不按规定办的事件都要被识别、被记录、被 教育 和纠正、被报告。

4.6.3质量的控制：产品的各项技术指标必须符合事先确立的标准的要求，否则，相关的生产和技术人员必须找出原因解决问题，而且不符合标准要求的产品不得交给客户，包括内部客户。

4.6.4异常的纠正：在生产管理的过程中，出现问题时，应该进行识别，分析原因，制定并实施纠正措施的工作。当问题获得彻底的解决时应修订或要求修订相应的规 范文 件，使系统获得问题的“免疫能力”。

4.7生产管理的外部审核

生产管理的各项要素必须适时获得外部审核，以保证管理系统能持续有效的运行。

4.7.1审核的主体，审核的主体可以是第三方机构，客户，外部顾问或由非生产部门人员共同或单独组成的小组。

4.7.2审核的时间：审核时间可以是周期性的，如ISO9000的复审，顾问或公司内非生产部门人员组织每年一次的检查或抽查。也可以是机遇性的，如客户来厂审核，项目竣工，重特大事故发生等情况下的审核。

4.7.3审核的报告：审核的报告一式两份，送交总经理及生产部长。但第二方和第三方的审核并不一定能涵盖所有的审核内容，所以每年由顾问或非生产部门在进行审核后再汇总第二、第三方的评估报告，向总经理和生产部长提交对公司生产管理体系的综合评审报告。

4.7.4审核的内容：审核的内容包括生产管理流程的每一个部份。

4.7.5审核的要点：审核的重点主要是流程的各项规定是否得到了实现，实现的效果如何，各项规定是否合适。找到改进实施和改进流程的机会。

4.8生产管理的创新

生产管理组织(4.1)的领导者和参与者都有权力和责任每年至少一次集中起来对生产管理的流程和流程的各个环节进行创新，以适应企业内外环境发展的需要。

4.8.1分析生产管理流程：分析内部控制和外部审核的结果，以发现执行生产流程中存在问题或流程本身的不完善之处，并对外部和内部环境进行分析以发现对生产管理绩效目标提高的要求，提出综合的创新需求计划，并有计划的组织生产管理的创新工作。

4.8.2创新的内容;创新的内容包括对定位的重新陈述，对组织的优化，对规则、计划、文件的完善，提高控制的效果和效率，提高审核的有效性，改善创新的方式。

4.8.3创新的方法：创新的方法包括一定范围的头脑风暴，支持探索，保护创新的失败者，鼓励创造性的剽窃，以优秀的公司作为标杆，组织学习，团队创新等。

流程管理方法

流程管理方法

流程管理方法，我们在工作上，管理是我们日常提到的，一个公司的发展离不开好的管理，而流程管理是一个公司不可缺少的东西，流程管理是有技巧和方法的，下面我来教大家流程管理方法。

流程管理方法1

1、识别流程管理环境

主要包括：

公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求……

公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。

2、明确流程管理的目标

你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？……

3、确立服务客户的理念

对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？

4、搭建流程管理框架

这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。

5、描述各个流程实际运行状态

目前企业进行流程现状描述的'方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。

6、绘制流程图

流程图绘制的基本技巧如下所述：

弄清楚流程间的关系，从高层开始

保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点

为每一项活动标明负责的岗位和人员

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）

采用标准的流程图符号

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会

详细程度应达到足以识别无效率的活动

……

7、聚焦流程中的侧重点

应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。

8、优化流程管理的手段和方法

可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。

9、发布流程手册

通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。

流程管理方法2

流程化管理的特点

1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；

2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；

3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；

4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；

5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。

6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。

流程管理方法3

流程优化四种基本方法：

1、标杆瞄准法

这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。

2、DMAIC模型

DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。

3、ESIA分析法

ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。

4、ECRS分析法

ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。

除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。

SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

公司营运管理流程

存货是公司营运中的一项管理内容，要管理好存货就需要制定一个合适的规章流程。下面请看公司营运管理流程

公司营运管理流程

存货是企业为了销售和耗用而储存的各类资产，一般商业企业的存货多是商品存货，加工企业的存货类型比较多，包括原材料存货、在制品存货和产成品存货。

一、存货对营运资金的影响

企业的生产经营过程实际上是物流过程。在一个企业中，应收账款可以为零，但是存货不能为零，否则代表着企业破产并且清算完毕。

存货对企业资金的影响是双面的：一方面，存货的加工过程实际上是企业资金增值的主要过程;另一方面，过多的存货对企业的资金周转有一定影响。最主要的表现就是：过多的存货，比如过量的原材料、不配套的半成品、不畅销的产成品等会使企业资金沉淀，影响资金的周转，影响企业偿债能力。企业的营运能力主要表现在应收账款周转率和存货周转率，存货周转越快，资金营运能力越强，产品越容易变现，偿债能力也越强。

所以，企业存货是必要的，但一定要合理地进行管理。

二、存货的成本

1.采购成本

采购成本主要包括采购原材料或产品的价格和运杂费等。一般情况下，企业的存货成本就是采购成本。

企业在记账时一般会设立两个账户，一个是计划价格，指导企业在计划价格的情况下考虑原材料价格的波动;另一个是原材料成本差异。

2.订货成本

订货成本是指材料采购订货过程中发生的差旅费、谈判费、邮资费、电话费、货物验收入库费等。订货费用与订货次数有关，订货次数越多，订货费用发生率越高，订货成本也越高。在记账中，这些费用一般会计入管理费用中。

要点提示

存货成本内容：

① 采购成本;

② 订货成本;

③ 储存成本;

④ 缺货成本。

3.储存成本

储存成本包括仓储费、搬运费、保险费、利益支出、变质损失等，是指产品在储存过程中发生的费用。这个费用最终也会被计入管理费用中。

4.缺货成本

缺货成本是指企业因为缺少存货，不能满足生产经营需要而发生的损失，包括停工待料损失、延期交货罚款损失、企业信誉损失等，这些损失不是直接费用，相当于机会成本。这个机会成本与企业传统的采购存货成本不一样，旨在企业采购时不要只考虑采购成本，还要计算经济批量，充分考虑订货费用，选择总成本最低的订货方法。

三、存货的评价指标

存货管理的评价指标主要有两个：存货周转率和存货周转天数。这两个指标是中非常关键的指标。

1.存货周转率

存货周转率是指企业在单位时间(一年)存货周转的次数，反映了存货周转速度。存货周转速度越快，企业获利能力越强，因此，存货周转率与企业获利能力密切相关。

存货周转率等于销售成本除以存货平均余额。存货平均余额指的是企业一年中，平均每天的存货量，存货平均余额等于月初存货加上月末存货再除以2。

一般来说，企业只要维持正常生产，就必须要有存货。例如，海尔集团采取按单生产的方法，在减少原材料库存的基础上减少在制品库存，生产完成后直接就运往各地经销商，但即使这样，海尔集团仍然有一定的存货。企业会因为生产季节性的原因导致存货时高时低，因此，逐月计算比较准确。

2.存货周转天数

在管理中，由于存货周转率太过抽象，企业有时也会用存货周转天数评价存货管理。存货周转天数是指产品从买入企业到售出企业的天数，受企业原材料周转天数、生产周期和产成品库存的影响，计算方法是360(天)除以存货周转率。

有些企业在管理中往往会更加细化，将存货周转天数细化为原材料周转率、周转天数，在产品周转率、周转天数，产成品周转率、周转天数。计算出来以后和企业历史水平以及同行业平均水平相比较，反映企业的存货管理水平。

不同企业的存货周转天数有不同的标准，例如云南白药、同仁堂，存货周转天数比较长，因为这些企业的原材料多是中药，有很强的'季节性，一次性采购的数量要保证全年的正常生产。而像娃哈哈这样的企业，存货周转天数就比较短。

企业要尽量采取各种措施加快存货的周转，比如把生产过程细分和专业化合作，例如北汽福田，存货周转天数是只有30多天。

四、存货的资金定额管理

存货资金定额管理是衡量企业各类存货资金占用情况的尺度，也是管理存货数量、减少资金占用的有效方法。在传统的中，加工企业一般会把存货变成三项定额：原材料储备资金定额、在制品生产资金定额、产成品资金定额。会计制度改革以后，统一改名为存货。企业想要管好存货资金，最好还是采用定额管理的办法。

定额标准属于管理基础工作，是为实现企业经营目标和管理职能提供资料、依据、共同准则、基本手段等前提条件必不可少的工作。

1.制定合理资金占用定额

企业要制定出合理的资金占用定额，其中包括原材料资金定额、在制品资金定额、产成品资金定额。

在制定资金定额时最好采取上下结合的办法：由财务部门对各部门提出制定定额的方法和要求，发动企业所有部门根据实际情况制定各自的资金定额，然后由财务部门汇总平衡，并进一步审核批准，正式推行。

由各部门制定资金定额有很多好处：一是提高速度，只靠财务部门的力量制定全公司的定额，工作量很大，而且不一定准确;二是提高主动性，定额由各个部门自己制定，在执行过程中就会更有主动性。

在这个过程中，财务部门主要起到审核和警报的作用，表现为：审核其他部门制定的定额是否合理;在执行的过程中，一旦有哪个部门的资金超出了定额，财务部门可以拉响警报。

一般情况下，企业在刚开始制定资金定额的时候，可能不够全面，但只要坚持年年修改、年年补充，就能掌握正确的方法。

2.控制资金的支出和占用

资金定额制定出来以后，企业既要控制支出，也要控制占用。资金定额一定要与现金收支相结合，企业资金占用情况和支出要以资金定额为标准，衡量每个资金占用的环节，对超过资金定额的，要严格控制。

3.严格资金定额考核管理

企业制定资金定额后，要有一定的标准来衡量，否则前面的工作都是无效的。预算有三个功能：明确目标、配置资源、考核依据，其中考核依据最重要。可以说，预算管理和绩效考核是统一的。

企业要通过考核把利益与工作挂钩，资金定额也一样，企业制定出资金定额之后，要用它来考核员工，并且把责任落实到每个单位和个人，实行分级管理，每月检查、考核，对严格控制资金占用的给予奖励，对超定额占用资金的进行适当惩罚。

这时要注意一点，企业严格资金定额考核管理要有一个过程：首先分析存货情况，把多年积压的存货扣除掉，对于生产指挥或市场变化造成的存货，要想办法合理安排在今后的生产中，将其充分利用起来。

五、存货的管理决策

企业的存货管理决策主要集中在三个问题上面：要不要存货、要多少存货、积压存货的处理决策。

1.什么情况下需要存货

企业不可能没有存货，但这个问题要根据供应情况来决定。以能否保证生产连续性为基准，如果企业能够保证生产连续性，则可以没有存货。

比如，海尔集团与供应商建立了合作伙伴关系，要求供应商以生产线的需求供货，在开始生产之前送上原材料，流水线上的原材料属于海尔集团，流水线下的原材料则属于供应商。为了达到这种要求，海尔把新生产线周围的仓库租给供应商，仓库里的货物都是供应商的。经过多年的磨合，海尔与供应商形成了比较牢固的关系，实现了零库存生产。

如果没有存货，企业就能大大降低成本，普通企业也可以借鉴海尔集团的做法，与供应商签订长期合同，想办法把存货减到最小。

2.需要保持多少存货

企业决定存货数量时，应该使用经济批量法。在制品主要受两方面费用的影响：一是调整费用、二是保管费用。因此决定在制品的存货数量时，更应该使用经济批量法。

在生产中，企业也可以使用订货点法。订货点是指生产一批在制品，保证这批生产正常进行的订货点。有些企业还使用分堆法，就是把生产一批产品的原材料分成三堆，前两堆用完了，还剩一堆可以保证正常生产，在此期间，企业可以采购下一批生产的原材料。

产成品存货要根据市场调查的统计资料制定，也要综合考虑企业的经营情况和管理方式。例如，一般服装企业的库存都占到流动资产的30%以上，而波司登集团因为有了正确的管理方法，其库存只占流动资产的18%。

3.积压过时存货的处理

有时，企业生产的产品不适应市场需求，就会造成积压。企业处理这个问题时，有一个总的原则——在尽量减少亏损的情况下，力求存货变现，必要时，只要能收回资金，亏损也要处理产品。

这种方法在早些年不被大家认可，在最近几年才被广大企业采用。例如，上海、深圳等地在年底的时候，经常会甩卖服装。

采用这种方法，即使在年初有所亏损，但是企业可以用处理旧产品的钱投入新产品的生产上，就有可能在年底弥补年初的亏损。企业在解决这个问题时，应该事先比较一下亏损的数量和占用资金哪个更合适。例如，有些产品可以连续使用多年，但是大多数产品还是适当甩卖为妙。

这个决策要由企业高层领导来做，高层领导要思路开阔，采取合理的方法及时处理，否则会给企业造成更大的负担。